Otoczeni wymaganiami bez koncentracji

Strategia rozumiana jako określenie celów i zadań w długim okresie funkcjonowania firmy w mniej lub bardziej sformalizowanej formie funkcjonuje w każdej organizacji. Rzadziej spotykamy się z sytuacją, kiedy to świadome wprowadzanie instrumentów i narzędzi zarządzania w tej sferze staje się źródłem wartości dodanej przedsiębiorstwa.

Okazuje się jednak (czego dowody możemy odnaleźć zarówno na polskim jak i zagranicznym rynku), iż to właśnie idea strategicznego myślenia i zarządzania implementowana w organizacji staje się, w dłużej perspektywie czasu, źródłem jej powodzenia bądź porażki. Analizując ewolucje podejścia do myślenia strategicznego nie sposób zauważyć jak wielki wpływ na niniejszą sferę zarządzania odegrały w ostatnim okresie takie czynniki jak globalizacja gospodarki – szczególnie widoczna na rynku usług oraz informatyzacja, która stała się w bardzo krótkim okresie stałym elementem wspomagania zarządzania na wszystkich poziomach organizacyjnych.

Wraz z upływem lat przedsiębiorstwa dążąc do zwiększenia skuteczności zarządzania, wdrażały kolejne pojawiające się systemy wspomagające zarządzanie. Stąd, jeżeli spojrzymy do wnętrza dzisiejszych organizacji, to często zauważymy tam grupy forsujące procesowe, wskaźnikowe, projakościowe czy inne modele zarządzania. Wraz z rozwojem przedsiębiorstw pojawiły się pierwsze wdrożenia: systemów zarządzania opartych o wymagania norm ISO (9001, 14001, 27001),systemów odchudzania firm (lean management),systemów zarządzania strategicznego opartych na koncepcji Zrównoważonej Karty Wyników BSC, systemów zarządzania kosztami na bazie działań (activity-based cost management), systemów „sox”, koncepcji reengineering czy benchmarking, systemów wspomagających zarządzanie personelem i majątkiem. Rzadko kiedy wdrożenia te polegały na integracji „nowego” systemu z pozostałymi, skutkiem, czego w wielu organizacjach wytworzyły się swoiste „grupy interesów” odpowiedzialne za dany system.

Okazuje się, iż mnogość systemów, z punktu widzenia budowania strategii, staje się jedną z pierwszych przeszkód, której pokonanie bywa czasochłonne a nierzadko nierealne.  Za główne przyczyny takich sytuacji można uznać:  Brak integracji w zakresie zidentyfikowanych procesów – odmienne mapy procesów dla różnych systemów; różni liderzy, cele i zadania dla procesów, które bardzo często obejmują te same obszary działalności organizacji (przy czym ze względu na brak pełnej integracji nie są ze sobą połączone i „odchudzone”), Mnogość wskaźników, które nierzadko powtarzają się lub których wartości nie spełniają założonego celu, bowiem nie dostarczają informacji niezbędnych dla podjęcia decyzji o znaczeniu strategicznym.

Brak komunikacji pomiędzy menadżerami odpowiedzialnymi za dany system w zakresie informacji o wynikach wskaźników, potencjalnych problemach i podjętych działaniach naprawczych – różne „grupy interesów” w ramach jednej organizacji, które forsują odmienne wizje i priorytety dotyczące przyszłości firmy. Brak komunikacji pomiędzy narzędziami informatycznymi wspomagającymi zarządzanie w zakresie danego systemu. Wszystko to sprawia, że zarówno osoby odpowiedzialne za budowanie strategii, jak i jej realizację otrzymują nieprzydatne, niekompletne, a często rozbieżne informacje. Podejmowanie decyzji o znaczeniu strategicznym w takich organizacjach jest utrudnione. Wiadomo, bowiem iż budowanie strategii to proces negocjacji wymagający zjednania wielu grup interesu wokół celów związanych z organizacją (zarówno w odniesieniu do wnętrza organizacji, jak i jej otoczenia). Nie oznacza to jednak konieczności zrezygnowania z jednego z systemów, czy też wdrażania kolejnego „bardziej skutecznego” narzędzia.

Wiadomym jest, iż bez systemu zarządzania strategia pozostaje tylko hipotezą, realizowaną wyłącznie na poziomie zarządu. Stąd najistotniejszym zadaniem stojącym przed tego typu organizacjami jest pełna integracja funkcjonujących systemów połączona z radykalnym odchudzeniem/wyeliminowaniem „zbędnych” procesów i działań z nim związanych.

Tylko takie podejście, sprawi, że istniejące i funkcjonujące w organizacji (różne) systemy zarządzania staną się wielką szansą zbudowania dobrej i na trwałe zakorzenionej strategii, bowiem to właśnie dzięki w pełni zintegrowanemu systemowi możliwym będzie zarządzanie organizacją pod kątem realizacji strategii.

Pomimo tego, że podejście procesowe do zarządzania biznesem jest stosunkowo młodym terminem można zauważyć jak kolejne spółki i kolejni menedżerowie coraz chętniej sięgają po specjalistyczną wiedzę z tego zakresu. Doświadczenie mówi, iż nie sposób mówić o wdrożeniu bądź integracji systemów bez ujęcia ich w ramy map procesów, a w dalszym etapie ich przebudowy i optymalizacji. Jak pokazują badania, mapowanie znacząco ułatwia również wdrażanie strategii, które dotychczas związane było z niemożliwymi do pokonania trudnościami („Having trouble with your strategy? Then map it” (Jeśli masz kłopoty ze swoją strategią, sporządź jej mapę) – R. Kaplan, D. Horton, Harvard Business Review).

Zoptymalizowanie procesów biznesowych wewnątrz organizacji jak i pomiędzy nią a partnerami oraz klientami owocuje wzmocnieniem wizerunku firmy, jej reputacji, konkurencyjności a przede wszystkim wzmacnia orientację pro konsumencką.

Nieocenionymi w zakresie mapowania okazują się być narzędzia informatyczne pozwalające nie tylko zamodelować procesy w formie przystępnych map i grafów, ale również stanowiące platformę komunikacji pomiędzy wszystkimi pracownikami organizacji.

Każdy proces wdrażania strategii zaczyna się od informowania i angażowania ludzi na rzecz jej realizacji. Podstawowym założeniem w tym momencie staje się konieczność zrozumienia przez wszystkich pracowników w firmie, do czego przedsiębiorstwo dąży oraz w jaki sposób chce to osiągnąć. Także w tym przypadku dużą rolę we współczesnej organizacji odgrywają systemy informatyczne, które stały się narzędziami komunikowania, informowania i uczenia się. Programy informatyczne odgrywają dużą rolę w budowaniu strategii jako narzędzia propagowania i zdobycia poparcia dla strategii w całej organizacji. Jednakże tylko dopełnienie systemu (komputerowego) funkcjonalnością umożliwiającą pomiar i raportowanie wyników wskaźników daje możliwość wykorzystania wczesnych ostrzeżeń tego czy strategia jest wdrażana z sukcesem.

Historie wielu przedsiębiorstw dowodzą, że strategia prowadząca do sukcesu musi być stale testowana i aktualizowana w ciągłym procesie zbierania wyników, ich analizowania, wyciągania wniosków, uczenia się i wprowadzania innowacji. Cele i miary strategiczne powinny być przełożone na miary i cele jednostek operacyjnych oraz cele i miary poszczególnych pracowników. Idealnym w tym przypadku narzędziem pomiaru stopnia wdrożenia realizowanej strategii może okazać się system wskaźników obejmujących wszystkie sfery działalności firmy. Nieocenionym w tym zakresie bywa wykorzystanie BSC (balanced scorecard). W założeniu BSC – Zrównoważona Karta Wyników nie tylko, bowiem wyjaśnia cele i mierniki strategiczne, ale również integruje je z systemami zarządzania. Poprzez jej wdrożenie organizacja planuje i wyznacza cele oraz podejmuje inicjatywy strategiczne oraz dąży do usprawnienia systemu monitorowania realizacji strategii i uczenia się organizacji.

Biorąc pod uwagę obecną sytuację organizacji borykających się z wieloma nie zawsze w pełni zintegrowanymi systemami zarządzania można powiedzieć, że słaba realizacja jednego z ogniw może stać się w dłuższym okresie przyczyną klęski polegającej na niemożności zrealizowania całej strategii organizacji. Dlatego też niezbędna jest integracja systemów, która poprzez ujednolicenie i połączenie procesów, procedur i wskaźników stanie się stabilną podstawą do budowania strategii zarówno w krótkim, jak i długim horyzoncie czasowym.

Dobry system zarządzania winien być narzędziem doskonale wspomagającym proces zarządzania strategicznego w firmie, umożliwiającym wizualizację oraz śledzenie wszelkiego typu wskaźników, celów oraz inicjatyw i budowanie między nimi zależności zgodnie z przyjętymi w organizacji standardami/systemami zarządzania.

Tomasz Mechelewski
starszy konsultant
departament zarządzania